我经常听到一种关于有效市场假说的鸡尾酒会版本，大意是“市场会强制效率，因此一家公司不可能存在重大低效问题还能存活”。我们之前讨论过马克·安德森关于科技招聘不可能低效的言论和这里：

我们直接切入正题。我认为硅谷公司故意、系统性歧视的批评是不正确的，有两个理由可以相信这一点。……第二，我们的公司极度渴求人才。极度渴求。我们的公司为了人才都快死了。它们就像躺在沙滩上喘不过气来，因为无法招到足够多的优秀人才来填补这些职位。去任何地方寻找人才的动力都高得难以置信。

我经常听到工程师和风险投资人重复的这种观点的变体，涉及公司效率高和/或产品基本上尽可能好，因为如果它们还能更好，早就有人通过竞争超越并实现了1。

这种说法有一种模糊的合理性，这也是为什么它经常在闲聊中被提起：一个人会指出某家公司明显的低效或产品错误，另一个人则会回应说，如果这那么明显，公司内部早就有人解决了，或者另一家公司早就凭借更高的效率或更好的产品胜出了。纯粹抽象地讨论很难定论，但如果我们看一些具体例子，事情就清晰多了，比如上面两个关于招聘的例子，我们可以观察到，无论人们提出什么抽象论点，低效问题都持续了几十年。

在购买产品和服务方面，从个人层面来看，我认识的大多数人，在检查他们为房屋翻新或会计等工作雇来的人的工作成果时，都发现了严重错误。虽然有可能找到不做粗制滥造工作的人，但对于一个非该领域专家的人来说，通常很难判断一个人是否会在这个领域做粗制滥造的工作。你可以尝试通过支付更多钱来获得更高质量，但一旦离开市场的最底层，通常就不清楚如何用钱换取质量了。例如，我的那些选择大型知名会计公司的朋友和同事，比选择小型本地会计师的人支付了更多钱，却得到了更高的错误率；作为一种策略，尝试昂贵的本地会计师也好不到哪去。好的会计师通常收费适中，但他们一般不会收取最高费率，而且只有一小部分收费适中的会计师是优秀的。

更广泛地说，在许多市场中，消费者信息不足，要判断哪些产品还算过得去都相当困难，更别提优质产品了。当人们碰巧选到适合自己的产品或服务时，往往也是出于错误的原因。例如，在我的社交圈里，过去几年出现了两波从iPhone转向Android手机的人。这两波迁移都源于苹果的公关失误，导致许多人认为iPhone在某些方面表现糟糕，而实际上iPhone在这些方面比Android手机更好。幸运的是，iPhone并非在所有方面都优于Android手机，许多换机的人最终得到了更适合自己的设备，因为他们之前使用iPhone是出于苹果良好的公关宣传，于是他们的错误相互抵消了。但当人们主要根据营销和公关来做决定，且无法获取可靠信息时，就没有理由认为一个总体上更好甚至全面占优的产品会胜出，而较差的产品会落败。在资本市场中，我们并不需要太多知情参与者就能相信某种形式的有效市场假说成立，从而确保“价格反映所有可用信息”。一个不言自明的道理是：关于市场无效性的已发表结果一旦公布就不再成立，因为人们会利用这种无效性直至其消失。但在就业市场的例子中，尽管企业可以利用被低估的劳动力——正如格林斯潘在成为美联储主席前著名的做法——无效性却可能持续存在：

汤森-格林斯潘在经济咨询公司中是个异类，因为男性为女性工作（我们总共约有25名员工）。我雇佣女性经济学家并非出于女权主义动机。这纯粹是明智的商业决策。我对男性和女性一视同仁，并发现由于其他雇主并非如此，优秀的女性经济学家比男性更便宜。雇佣女性……让汤森-格林斯潘用同样的钱获得了更高质量的工作……

但正如我们所见，利用被低估劳动力的个别企业对劳动力的需求有限，这种无效性可能持续数十年，因为那些依据“所有可用信息”行事的企业并未购买足够多的劳动力，无法将被低估人群的价格推高到如果大多数或所有企业都理性行事时本应达到的水平。

抽象来看，在商品和服务领域，低效现象似乎同样能够长期存在——因为同样缺乏一种机制，让系统参与者能够利用这种低效直接“用钱生钱”，有时甚至根本找不到任何赚钱的途径。例如，当你发现人们从iPhone转向安卓手机的理由很荒谬——他们以为苹果在搞邪恶的计划性报废，但实际上安卓设备因iPhone系统更新支持更久且同价位iPhone性能更强（能更长时间流畅运行臃肿网站 的体验）而更快过时——你根本无法从这个观察中获利。这与定价错误的资产不同——你可以通过购买衍生品来（预期）赚钱。

针对“不知如何判断商品或服务优劣”的常见建议是咨询领域专家或持证人士，但这往往也行不通。例如，我一位朋友因窗式空调噪音太大、启动时总被吵醒而失眠。他咨询了一位从事空调维修的可靠朋友，问换新空调能否改善，对方回答：“不行，空调基本都一样。“但任何比较过含电机产品的消费者都会立刻知道这是错的——工程师们早已在保持功率和成本不变的前提下大幅提升了静音性能。最终朋友买了台更静音的新空调解决了睡眠问题，但他本不必忍受那么久——只因他误以为空调维修从业者能给出靠谱建议。如果朋友是空调专家，或曾对比过同类消费品的噪音水平随时间的变化，他就能意识到不该轻信那位朋友——但若真有这种专业度，他原本也无需咨询他人。

到目前为止，我们探讨了个人层面获取合适产品或服务的难度，但这个问题在企业层面同样存在，而且往往更严重——因为企业市场通常更小众，可选产品更少，且存在不透明的“请致电询价”定价模式。一些常见的建议是，企业应专注于“核心竞争力”，将其他业务外包（例如Joel Spolsky、Gene Kim、Will Larson、Camille Fournier等人都持此观点）。但观察中型科技公司会发现，它们往往需要内部储备远超所谓核心竞争力的专业人才——除非像所有社交媒体公司都将内核技术视为核心竞争力那样。理论上企业可以将这类工作外包，但我认识的那些依赖外包（例如将内核技术委托给顾问或通过支持合同聘请应用工程师）的人，对结果普遍不满：无论是绝对效果（支持团队经常数周甚至数月无法给出满意解决方案，而优秀工程师几天就能解决），还是成本效益（尽管工程师薪资高昂，但大型支持合同往往比雇佣工程师更贵，服务质量却更差）。

这个问题不仅存在于技术支持领域，也存在于企业可购买而非自建的产品中。例如Wave公司CTO Ben Kuhn在一条推文串中提及我们遇到的一些问题，并附有后续讨论。Ben现在认为，他担任CTO时犯的重大错误之一，就是没有在供应商选择上投入更多精力——即使当时决策看似毫无悬念，也没有更早考虑将更多系统转为定制化内部版本。即便选定了业内公认的最佳产品（来自最大、最受尊敬的龙头企业），并采用该公司的主打方案，产品不仅经常无法正常运行，而且从设计层面就注定无法奏效。

例如，我们曾尝试用“购买”而非“自建”的方式，使用一款将数据从Postgres同步至Snowflake的产品。从Postgres同步数据是某领先数据同步公司的主要业务（即客户最多的产品），但我们发现该产品会丢失数据、重复数据甚至损坏数据。深入调查后发现，该产品的设计存在诸多问题，其中之一是依赖数据源能够在其变更日志中向后回溯。但Postgres一旦消费完变更日志就会将其丢弃，因此Postgres数据源无法支持此操作。当产品尝试执行该操作并失败时，同步过程会“卡住”，需要供应商操作员手动干预，甚至导致数据丢失。由于我们的数据仍保留在Postgres上，理论上可通过全量重新同步恢复，但该数据同步产品因未知原因最高传输速度仅为5MB/s，因此即使数据库规模不大，全量重新同步也可能耗时数天。重新同步还会静默丢弃并损坏数据，因此有时需要多次全量重新同步与数据完整性检查交替进行才能从数据损坏中恢复，这可能需要数周时间。尽管该产品被广泛推荐且是该领域的领先产品，但其存在多项重大设计缺陷，导致它实际上根本无法正常工作。

这与Mongo或其他存在根本性设计缺陷导致严重数据丢失的产品并无本质区别，主要差异在于，大多数领域没有像Kyle Kingsbury这样的人花费多年时间发布各种产品的测试结果，耐心回应关于正确性的虚假声明，直到公关压力迫使该领域的公司开始认真对待正确性问题。没有这种压力，大多数软件产品基本无法正常工作，因此Ben在Twitter上指出，你可能想选择的“购买”解决方案大多不可行2。当然，以我们的规模，有许多东西短期内不会自建，比如CPU，但对于许多“购买”被视为明智之选的事物，“自建”似乎也是合理选项。即使对于大型公司和CPU制造也是如此。十五年前，高性能（即非嵌入式级别性能）CPU被视为自建会显得荒谬的典型例子，即便是最大的软件公司也望尘莫及，但苹果和亚马逊却能在其优化维度上生产出同类最佳的CPU，原因可预测3。

这并非仅影响科技公司的问题；我们在许多不同行业都能看到类似现象。例如，任何需要向客户邮寄物品的公司，要么自行实现物流，要么承受不可靠物流带来的后果。作为用户，包裹能否送达很大程度上取决于你的居住地点和建筑类型。

住独栋房子时，无论哪家快递公司通常都能送到（虽然经常迟到）。但搬进公寓楼后，有些楼栋根本收不到特定快递公司的包裹。有次我住的公寓楼连邮政服务都不到位，大量信件收不到（倒是经常收到寄给楼里其他住户甚至别处居民的信件）。更常见的是，UPS和联邦快递往往直接放弃投递，只在楼门口贴满未送达包裹的通知单——通知单上谎称收件人不在家，却准确告知必须去指定取件点自取。

有段时间我住的城市里，亚马逊用第三方商业快递做当日达的“最后一公里”配送。这些快递公司出了名的毛病是：明明没送到却标记已送达，拖上几天才真正投递，让“当日达”比次日达甚至两日达还慢。有次我天真地联系亚马逊客服说包裹显示已送达但没收到，客服照着亚马逊提供的标准话术回复：建议三天后再联系，因为快递员经常提前标记送达，但通常几天内会补送。亚马逊明知合作的快递公司根本不会及时投递，却只能让客服告诉用户别把“已送达”当真。

亚马逊最终靠自建配送团队或采用商业快递中极其昂贵的服务（苹果的当日达就是如此）解决了这个问题4。在规模化运营下，根本不存在能可靠投递的商业快递服务。想要真正靠谱的服务，就得像软件行业那样自己动手搭建。我家附近的杂货店曾把配送外包给DoorDash，我试过三次线上采购，只有两次收到货——这种成功率远低于人们对生鲜配送的容忍底线。为了可靠性不得不自建而非外包，这对小企业尤其致命（比如想和亚马逊竞争的小店根本无力自建配送体系）。

无法外包服务所产生的浪费惊人，我在每个工作过的地方都见过这种现象。举一个其他行业的例子：我曾在一家小型芯片初创公司工作，我们具备端到端芯片处理的内包能力（除了没有自己的晶圆厂），这对小型芯片初创公司来说很不寻常。当新设计的第一批晶圆从晶圆厂产出时，我们会让人乘飞机把晶圆运到公司，然后有人用晶圆切割机将晶圆切成单个芯片，以便尽快开始测试。这种做法常被认为荒谬，就像一家小型软件初创公司自己管理本地硬件一样荒谬。毕竟，晶圆切割机以及从晶圆到工作芯片所需的专业知识，99%以上的时间都处于闲置状态。拥有全职设备和专业知识，但使用率不到1%，这显然是应该外包的典型例子。然而，如果你核算一下雇佣能胜任这项工作的人员以及配备相关设备的成本，即使产量很低，内包也更便宜，即便设备和专业知识99%的时间都闲置。更重要的是，内包能提供更好的服务（更快的周转时间），让你以更高的节奏出货。我既在尝试外包这类工作的公司工作过，也与许多这样做过的人交流过，结果都是服务更慢、更不可靠，成本却更高。

芯片软件工具也是如此；尽管将工具外包给大型EDA供应商是标准做法，但我们从自己定制的工具中获益良多，这些工具通常由一个人创建或维护。例如，在我任职期间，大多数模拟周期都在一个由一人维护的定制模拟器上运行，每年节省了数百万美元的模拟器成本（当时模拟器的标准价格是每个许可证每年几千美元，而我们拥有大约一千台模拟机器）。你可能会想，如果一个人就能创建或维护一个每年为公司创造数百万美元价值的工具，我们的竞争对手也会这么做，就像你可能会想，如果雇佣一个知道如何切割晶圆的人能让你以更低成本更快出货，我们的竞争对手也会这么做，但他们大多没有。

Joel Spolsky 有一篇旧文提到：

“找到依赖项——然后消除它们。”当你身处一个拥有优秀程序员的真正出色的团队时，坦率地说，其他人的代码都是充满错误的垃圾，而且没有人知道如何按时交付。

我们当时的态度很相似，不过我觉得我们更谦虚一些。我们并不认为别人做的都是垃圾，但也不觉得自己做不出花十分之一成本就能买到的东西。和竞争对手的人聊过之后，发现我们和他们之间的运作方式存在相当大的文化差异。他们压根没想过，自己不必全盘接受美国商业的那套标准逻辑——比如要专注于核心竞争力，或者用一句俏皮话代替思考，而是应该根据具体事情的优劣来判断是否适合内部开发。

我曾从内部目睹一家公司经历这种文化转变。几位领导层决定公司应该专注于核心竞争力，这意味着要放弃定制软件的基础设施。结果导致大量从内部定制软件向SaaS解决方案和开源软件的迁移。如果你看看关于“为什么”某些项目该迁移或不该迁移的讨论，会发现有几个特别不讲道理的人试图根据每个案例的具体情况来理性分析（在关于抵制上级指令的文章中，Yossi Kreinin称这些人为疯狂的员工；我在这篇文章中也会引用同样的概念，但称这些人为特别不讲道理的人）。但大多数情况下，人们还是接受了官方路线，不管具体情况如何都推动迁移。

我觉得有趣的是，领导层并没有要求特定团队必须迁移，而且对于那些有“特别不讲道理的人”出于合理原因坚持维持现有系统的团队，也没有真正的负面后果。相反，大多数人接受了这个想法，并试图用听起来合理但脱离现实的理由来证明迁移的合理性，结果出现了滑稽的后果，比如为了“省钱”迁移到开源系统，而新系统显然效率更低6，并且不出所料地需要更高的资本支出和运营支出。成本节约本应来自团队缩减，但运营成本的增加主导了团队成本的变化，而系统操作的复杂性反而导致团队规模扩大而非缩小。确实有一些案例迁移是合理的，但提出的迁移理由往往与真正合理的理由无关或关系甚微。一旦人们接受了公司应该专注于核心竞争力的观念，迁移就由文化理念驱动，而非任何技术原因。

像上述这类未经严肃技术考量就做出的技术决策的普遍存在，是导致企业缺乏打造优质产品选择压力的主要原因。虽然存在一定压力，但噪音太大，以至于成功企业往往绕开打造真正可用的产品，比如前文提到的Mongo案例——Mongo大声重复已被证伪的性能声明和明显错误的正确性声明这一决策，从商业角度看反而优于专注实际正确性与性能；通过将资源集中在商业关键领域，他们成功击败了那些错误地将大量资源投入性能和正确性的公司。

Yossi关于“一个异常不理性的人如何能在其重视的维度上对公司内外产生超常影响”的论述，同样适用于企业外部影响。上文提到的Kyle Kingsbury就是例证。据我所知，Jepsen目前的收费标准已能让Kyle获得与大公司高级开发人员（真正的高级，而非仅挂“高级”头衔者）相当的收入，但这建立在多年以低于市场水平的薪酬、在充满不确定性的项目中长时间工作，并不断反驳批评者散布的FUD的基础上（如果你阅读那些帖子的回复，或更糟的是查看他与开发者讨论的实际工单，会发现多年来对Kyle的回复充斥着无稽之谈，包括供应商员工认为他针对自己、诋毁其人格7，以及普遍攻击他）。我由衷敬佩那些在体制阻力下仍愿推动此类问题的人，但即便如此，几乎没有人会这样做。一个需要Kyle这样的人挺身而出，成功企业才会将精力投入正确性而非正确性营销的体系，必然催生大量擅长营销正确性却缺乏真正正确性保障的产品（比如本文提到的数据同步产品，其网站反复强调同步产品的可靠性和安全性，但设计却存在根本性缺陷）。

在企业层面同样如此：往往需要一家极其“不讲道理”的公司，才能生产出真正卓越的产品，而非仅仅被营销为卓越的产品。例如，沃尔沃——这家似乎试图在结构安全性上达到超越IIHS测试所能证明水平的汽车制造商——在商业上表现糟糕，被迫转向高端市场，成为一家小众豪华汽车制造商，因为尽管车祸是导致死亡的主要原因之一，也是预期寿命损失的重要来源，但消费者对安全性并不真正感兴趣。而且，沃尔沃能否继续坚持做一家“不讲道理”的公司尚不明朗，因为他们未能作为独立汽车制造商生存下来。当福特收购沃尔沃后，福特开始将沃尔沃车型迁移到共享的福特C1平台，该平台在碰撞测试中表现不佳。自吉利收购沃尔沃以来，现在判断他们是否会维持沃尔沃基于真实碰撞数据（而非仅基于基准测试报告的数据）进行设计的承诺，还为时过早。如果吉利决定放弃沃尔沃对结构安全性的坚持，那么可能再也买不到一款设计上真正安全的现代汽车了。

大多数市场都是如此，只不过从一开始就没有出现过像沃尔沃这样“不讲道理”的公司。关于“不讲道理”的员工，Yossi 说：

谁能，并且有时确实会，从底层扭转烂摊子？一个疯狂的员工。一个将叉子、崩溃等问题视为个人冒犯的人，会反复冒着惹恼管理层的风险，努力阻止这些事情发生。尤其是一个将自己辛苦赚来的政治资本（通过做管理层真正看重的事情获得）花在管理层并不真正看重的工作上的人——这样的人可以长期坚持斗争。有些人通过坚持到管理层真正改变想法并给予奖励，从而将其发展成一项事业。无论成功的几率如何，普通人无法理解尝试这种壮举的人的动机。

很少有人愿意花费大量个人资本去做正确的事——无论这对某人意味着什么——但更罕见的是，一家公司的领导层会做出这样的选择，并消耗公司的资本去做正确的事。

经济学家有一个术语来描述信息不对称导致买家无法区分优质产品和“柠檬”的情况，即“柠檬市场”，比如汽车市场（“柠檬”一词即源于此），或招聘市场的双方。在经济学讨论中，关于汽车是否属于柠檬市场存在争议，原因多种多样（例如，允许消费者退回问题车辆的柠檬法似乎并未改变市场运作方式；当“柠檬”被定义为存在严重可靠性问题的车辆时，现代汽车中极少有真正的柠檬，等等）。但纠结于人们是否偶尔买到有缺陷的汽车，无异于只见树木不见森林。或许只有一家汽车制造商真正认真致力于制造结构上比标准机构测试要求更安全的车辆（而坊间传言，他们在日益重要的软件测试方面偷工减料），因为消费者无法区分安全程度高于或低于几个标准机构测试水平的车辆。这就是一个柠檬市场，而几乎所有其他消费市场和企业对企业市场也是如此。

附录：文化

我发现美国社会一个有趣的现象是，许多人认为那些因未能防范所有意外情况而在交易中吃亏的人“活该”遭遇如此下场（希望高效运作的组织通常会通过建立“无责”文化来避免这种情况，但很少有人接触过这种文化）。

我最近在一些地方看到这种现象：

  • 有人在咖啡馆里笔记本电脑被偷了，却因没有一直盯着电脑而被指责，因为“任何理性的人都不会在转头和别人聊天的10秒钟内把视线从自己的物品上移开”。
  • 有人发帖提醒大家注意某公司服务条款的变更，结果被评论说“活该，谁让你不仔细读完每一条更新通知”。
  • （多次出现在r/idiotsincars板块）：某人遭遇了一场几乎无法合理避免的事故，却被指责驾驶技术太差，没能躲开。
    • 至少有一次，当事人逐帧分析显示，他已经在人类反应极限内（仅一帧延迟）做出了反应，但仍然被说“应该能避免”。
    • 经常有人会说“我根本就不会陷入那种情况”，比如当有人开车经过一辆停着的车时，就会冒出“我绝不会以超过10英里的时速超车”这种荒谬言论，仿佛评论者自己在每条有停靠车辆的街道上都会减速到10英里。
  • 有人在flyertalk论坛抱怨谷歌地图的导航指令不够清晰（比如“500米后右转”，可能对应多个路口），结果有人回复“我出门前从不把路线完全搞清楚”，还说要像1992年用纸质地图规划公路旅行一样，提前规划好所有驾驶路线（他们以此证明提前规划路线的合理性——“我当年就是这么做的，现在不这么做的人就是蠢”）。

如果你读过这类讨论，常会看到有人声称“世界就是这样”，进而断言“世界不可能有其他样子”，所以任何没准备好应对这种情况的人都是白痴。

回到笔记本电脑被盗的例子，任何旅行过的人，甚至只是读过其他文化的人，都能观察到，北美人所认为的大规模社会基本不可改变的后果其实是任意的。例如，如果你在韩国的咖啡馆把包和笔记本电脑放在桌上，几小时后回来，包和笔记本电脑极有可能还在那里（我听说在日本也是如此）。虽然占着桌子不礼貌，但你的包和笔记本电脑不太可能被偷。

事实上，如果稍微调整一下背景，这在美国也基本成立。走进一所空房子偷东西（学会撬锁相当容易，甚至砸窗更简单）并不比在咖啡馆偷东西难多少。然而，在美国大多数社区，入室盗窃很少发生，当有人发帖说自己家被偷时，他们不会因为没看好房子而被骂成白痴。相反，人们大多表示同情。在公共空间无人看管的财物被偷被认为是正常的，而在私人空间则不然，但这更多是文化上的区别，而非技术上的区别。

艾弗里·彭纳伦讲过一系列关于美国人在韩国的文化冲击故事。其中一个涉及某种类似亚马逊的在线订购服务。在亚马逊，当你订购东西时，你会收到一个盒子，上面有多条条形码/二维码/其他码，打开后里面还有另一个盒子，上面至少有一个其他码。当然，另一个盒子需要条形码，因为它要通过某个大规模设施运输，那里没人知道盒子是什么或需要去哪里，而内盒也必须经过某种其他流程，并且如果商品在零售店出售，它还需要能被收银机扫描。内盒里面是商品。如果你需要退货，你把商品放回带条形码的盒子里，然后把那个盒子放进运输盒里，再在运输盒上贴另一个条形码，然后寄出去。

在韩国，有一种类似亚马逊的服务：下单后一两个小时，就会听到敲门声。开门后，你会看到一个没有标签的盒子或袋子，商品就装在里面。如果想退货，只需在应用程序上告知，将商品放回原容器，置于门口，他们便会取走。看到这种与美国截然不同的配送方式后，他问当地人：“他们怎么不会搞混哪个盒子对应哪个订单？”得到的回答是：“为什么会搞混呢？”他的其他故事也类似：描述一种相当陌生的现象，询问当地人这种陌生方式如何运作，而对方无法想象其他可能性，反问“为什么X行不通？”

就像咖啡馆里放笔记本电脑的例子一样，艾弗里的许多故事都归结于一点：人们对人与组织的运作方式，存在完全不同的共享文化预期。

另一个例子是新冠疫情。过去两年里，我的许多朋友大多待在越南或台湾等亚洲地区，这些地方的新冠感染率低得多，几乎没怎么封锁。那里的朋友基本能过正常生活，仿佛新冠根本不存在（至少在最新变种出现前，那时他们已接种疫苗，重症风险相对较低），同时几乎零风险感染新冠。

而在多数西方国家，最初许多人的公众观点是：封锁毫无意义，我们无法阻止疫情爆发。我认识的几位工程师，他们理解指数增长，也知道后果，却在封锁前继续正常活动，感染并（很可能）传播了新冠。实施封锁后，又面临巨大压力要求尽早解封，结果类似于这篇文章中的“适应性反应”图表。此后，许多人（我有个项目统计公众对此的看法，但不确定是否会优先完成）改变了观点，认为“封锁从一开始就是愚蠢的，新冠注定会变成地方性流行病，所有经济损失毫无意义”。如果查看实体零售或餐饮数据，很容易发现，在疫情第一年左右病毒广泛传播时，许多人在封锁前后都自愿减少了活动。

与此同时，在台湾和越南等一些亚洲国家，人们大多遵守封锁措施，这意味着当疫情暴发时，他们能够在国内遏制新冠病毒——直到最近，病毒变异为传播性更强的毒株，且由于疫苗接种，人们对新冠风险的容忍度大幅上升。当然，新冠不断重新传入那些原本能够遏制疫情的国家，很大程度上是因为其他国家未能做到这一点，而这又源于一种自我实现的信念：认为遏制新冠是不可能的。

回到何时适合将业务内部化的问题——即便表面上听起来不合理，比如某项专业能力99%的时间闲置，或者需要一个人开发出某家公司每年花费数百万美元才能构建的软件——这在很大程度上取决于你是否处于一个能够信任其他公司承诺的文化环境中。如果你所处的社会里，其他公司会严格按照合同条款与你周旋，那么即便通过谈判获得的服务质量只有内部团队的一半，也往往不值得为此耗费精力。看看这些合同最终如何措辞：公司常常试图塞入让合同形同虚设的条款，即便你设法清除了所有漏洞，法律执行成本也极其高昂。据我所知，当公司屡次违反支持服务等级协议（SLA）时，解决方案通常是终止合同而非诉诸法律，因为诉讼成本远超可能获得的收益。

如果你无法信任其他公司，那么要想让事情顺利运转，往往别无选择，只能将业务内部化。

尽管这其实是另一个话题，但我还是要指出：公司间缺乏信任的问题，若存在于组织内部，同样会削弱企业竞争力。正如我们之前讨论的，许多大规模的系统性问题也源于组织内部的文化预期。一个导致普遍组织问题的具体例子就是内部信任缺失。例如，不久前我向一位总监抱怨某副总裁违背承诺，导致大量员工因此离职。总监的回应是：“副总裁不可能做出承诺。“当我要求解释时，他澄清道：“除非白纸黑字写进合同，否则那就不算承诺。“换言之，该公司副总裁说谎的频率之高，使得口头承诺毫无价值——只有具备法律约束力、能让你将他们告上法庭的承诺才有意义。

当然，这很荒谬，因为没有人能在大型企业里一边工作，一边到处为所有承诺索要合同，否则他们立刻就会被视为某种超级官僚的怪人。但让我们认真对待这条评论的精神——只信任你亲近的人。在我工作过的公司里，这是个好建议，但对公司来说不幸的是，其影响类似于企业间的例子：我们注意到，需要逐字逐句打官司的规范成本高昂，以至于企业常常将专业知识引入内部，以避免处理细节。在企业内部，你经常会看到团队和组织“扩张地盘”，因为他们知道——至少管理层知道——他们无法信任自己领地之外的任何人。

这种企业内部缺乏信任的代价通常低于企业间的缺乏信任，因为对于造成重大障碍的组织，有更好的手段来推动行动，但它仍然相当昂贵。几乎所有我交谈过的副总裁和大型企业技术高管都深深浸淫在他们所处的文化中，以至于无法想象另一种可能，但组织并非天生就必须这样运作。我在两家公司工作过，那里人们真正信任领导层，而领导层通常也会兑现承诺，即使你无法将他们告上法庭，包括我现在的雇主Wave。但在其他公司，领导层不可信也不应被信任的共同期望，“导致”最终进入领导角色的人变得不可信，从而造成了我们刚刚讨论的低效。

人们常常认为，随着公司规模扩大，内部高度不信任是不可避免的，但我交谈过的那些曾在英特尔和谷歌担任高层管理或接近顶层的人说，这些公司曾有一段长期时期，领导层强制执行可信赖性，而根除不诚实和“不良政治”是公司如此成功的主要原因——分别是在安迪·格鲁夫和埃里克·施密特的领导下。当顶层人物更换，新来者不强制执行诚信时，你在大多数大公司高层看到的那些标准文化规范便渗透进来，但这并非不可避免。

当我与那些未曾接触过大公司领导文化、也未曾目睹决策实际如何做出的人交谈时，他们常常觉得决策过程难以置信，就像那些深陷大公司领导文化的人觉得一家大公司能以其他方式运作的想法不可思议一样。

身处系统内部，往往难以察觉其荒谬之处。换个角度看，美国人常觉得日本大学和日本工程公司的工作方式很荒谬，但通常不及韩国财阀的晋升政策那般荒诞——其裙带关系臭名昭著，例如郑梦容能当上现代成宇的CEO，只因他是郑顺荣的儿子；而郑顺荣能执掌现代成宇，又因他是现代集团创始人郑周永的弟弟（现代集团本质上就是最高层的现代公司），如此循环。但总体而言，日本和韩国的工程公司并不比美国软件行业以外的工程公司效率低，尽管其做法在美国人眼中荒谬低效。美国企业在多个行业失去主导地位时，并非因为效率更高；恰恰相反，市场低效反而让它们保住市场份额的时间远超仅凭产品技术优势的朴素预期。

美国企业中同样存在抵消性的低效现象，其荒谬程度不亚于韩国财阀实质上家族继承的领导层更替。只不过，源自美国文化习俗的低效，在系统内部的人看来仿佛是世界的铁律。但当你观察文化截然不同的企业时，就会明白文化规范并非自然法则。

附录：自建的弊端

当然，自建而非采购并非万能药。我常看到内部设计与本文所述的数据同步产品一样漏洞百出。通常，当你看到这种设计时，相当多的人在设计阶段就解释了为何该方案永远行不通，却无人理会。尽管“自建”比“采购”能让你掌控更多，且因能影响设计而更有可能做出好产品，但在功能失调的组织中，功能失调的团队同样能轻易造出无法运行的产品。

史蒂夫·乔布斯有句关于公司的名言，同样适用于团队：

事实证明，同样的事情也可能发生在获得垄断地位的科技公司身上，比如IBM或施乐。如果你在IBM或施乐做产品，你造出一台更好的复印机或电脑，那又怎样？当你拥有垄断市场份额时，公司并不会因此更成功。

因此，能让公司更成功的是销售和市场人员，他们最终掌管了公司。而产品人员被赶出了决策层，公司也忘记了打造伟大产品意味着什么。那种曾让公司达到垄断地位的产品敏锐度和产品天才，被那些对好产品与坏产品毫无概念的掌权者腐蚀殆尽。

他们不懂将好创意转化为好产品所需的匠心。而且，他们内心通常也缺乏真正想要帮助客户的热情。“

出于“效率”考虑，一些大公司试图避免重复劳动，如果项目看起来与另一个项目过于相似，就会将其扼杀，从而让拥有产品规范版本的团队获得垄断权。如果公司没有尝试做正确事情的文化，这就会产生史蒂夫·乔布斯所讨论的相同问题，只不过发生在团队和组织层面，而非公司层面。

我所在的一个团队采用的变通方法是，基本上重新实现我们依赖但无法正常运行的并行技术栈。但这之所以可能，只是因为领导层几乎不强制执行任何规定。讽刺的是，这恰恰违背了他们的初衷——领导层曾多次尝试自上而下地施加控制，但他们不懂如何影响一个组织，所以这些尝试都失败了。如果领导层成功了，公司的情况反而会更糟。当领导层有好的计划时，有效的自上而下指导有其优势，但这在当时并不现实，所以领导层不懂如何执行反而更好。

感谢Fabian Giesen、Yossi Kreinen、Peter Bhat Harkins、Ben Kuhn、Laurie Tratt、John Hergenroeder、Tao L.、@softminus、Justin Blank、@deadalnix、Dan Lew、@ollyrobot、Sophia Wisdom、Elizabeth Van Nostrand、Kevin Downey和@PapuaHardyNet的评论/更正/讨论。

  1. 对某些人来说，这种立场荒谬至极，以至于他们不相信会有人真的持有这种立场（在我上一篇引用安德森语录的帖子中，不少人告诉我那是个夸张的稻草人谬误——但语录本身不可能如此，更何况它总结了我多次听到的观点）；而对另一些人而言，这却是关于世界不可动摇的事实。[返回]
  2. 反过来，若从供应商的角度思考，生产有效产品几乎毫无动力，因为“战争迷雾”加上对产品有效性的虚假宣称，其效果似乎与制造一款真正有效的产品相差无几（除非遇到像凯尔·金斯伯里这样的人——但大多数行业从未有过这种情况），而且成本要低得多。

正如法比安·吉森指出的，当供应商确实想生产优质或有效的产品时，“战争迷雾”同样让这变得困难：

但生产商面临双重问题：从消费者那里获得的信号，要么是零星、不频繁且高度选择性的直接沟通，要么是随时间推移的销售数据——而后者通常极难映射到销售额涨跌的原因。

你直接听到的只有那些非常不满或非常满意的客户的声音，也可能从销售人员那里得到二手信息，但往往这些只是纯粹的噪音。例如，多年来在RAD产品上，我们曾多次遇到潜在客户说：“我们本想授权，但确实需要X功能”，而当时我们没有X。如果我们从不同客户那里听到两三次类似需求，就会实现X，并在几个月后回复他们。但更多时候，他们接下来又会要求Y，最终才明白他们只是出于其他原因不想授权，而用“我们需要X，这是我们的底线”来作为退出评估的借口——既不失礼，又无需解释真实原因。

依我的经验，这通常是个棘手的问题：一旦你推出某个产品、或收购某项业务，就跨越了组织边界，失去了大多数原本能穿透废话、弄清真相的手段。而任何实际发生的沟通，往往被迫通过一个充满噪音、低带宽、低保真、高延迟的渠道进行。

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3. 需要注意的是，尽管苹果或亚马逊资金充足的CPU设计团队有很大机会打造出业界顶尖的CPU（例如，参见2013年关于苹果团队效率的评论和2015年关于其他移动设备厂商的评论），这对其公司而言将是重大优势，但这并不意味着同一团队若试图独立创业也能成功。事实上，苹果之所以能低价收购其核心团队，是因为该团队在DEC工作多年、成功创立SiByte后，又创立了PA Semi，而PA Semi作为企业基本以失败告终。同样，亚马逊最初招募的芯片人才来自Annapurna（同样是一家因无法独立生存而被出售的失败企业）和Smooth Stone（一家失败得如此彻底、甚至无需被收购、人员可被单独挖走的初创公司）。即使存在明显的市场机遇，网络效应、高固定成本、前期资本支出、现有企业利用市场力量压制新竞争者等因素，往往也会阻止任何人抓住这一机遇。尽管我们现在能清楚看到当时存在巨大的可乘之机，但根据众多CPU初创公司至今的命运，我们有充分理由相信，一个试图实现相同理念的独立初创公司几乎不可能取得同等成功，更可能因商业前景不佳而破产，或接受远低于公司价值的低价收购。

此外，在亚马逊开始出货ARM服务器芯片之前，最有前景的ARM服务器芯片——已获得至少一家大型科技公司的预订单——却因内部政治斗争失利而被终止。

芯片行业的状况与我们上一篇文章中讨论的棒球球探案例并无太大差异。当时许多人观察到棒球队忽视了本可加以利用的简单统计数据，但没有任何观察者能在数十年内获得运营球队的实权，导致这一市场机遇持续存在了数十年之久。

[return] 4. 让我觉得好笑的是，一些包裹递送服务似乎并不怎么费心去确保快递员确实尝试过投递包裹。当包裹被标记为已送达时，通常会有一条关于如何送达的备注，但这条备注往往明显与建筑情况不符，例如，在一栋没有接待员的建筑上标注“已交给接待员”，或者在一栋没有门廊、且声称的送达时间内有接待员在场的办公楼标注“已放在门廊”。你可以想象，服务商应该像亚马逊那样，要求提供照片作为“送达证明”，或者使用GPS来检查快递员在送达时是否至少合理地出现在建筑所在的街区，但他们似乎通常不这么做？

我猜测，很多虚假送达源于某种难以或不可能达成的配额，再加上对送达或尝试送达的验证措施薄弱。

[return] 5. 当我说他们解决了这个问题时，我的意思是，对于我住过的公寓楼，亚马逊的快递员大约有95%的时间会真正尝试投递包裹，而UPS和FedEx大约只有25%，至于USPS和加拿大邮政，如果谈论的是大包裹而非信件，比例则更低。[return] 6. 非常契合这篇文章的是，我恰好看到了一场关于此事的站外讨论，其中有人评论说，公司改用新系统一定花费不菲，因为该系统以低效著称。

按照典型的鸡尾酒会有效市场假说模式，一位互联网评论者回复说，如果新系统效率低下，公司就不会采用它，因此它肯定不像第一位评论者认为的那样低效。

我怀疑，我在公司里花在审视软件总拥有成本上的时间比任何人都多，而讨论中的系统之所以引人注目，是因为它是公司里成本增幅最大的系统之一，却没有伴随负载的相应增长。不幸的是，认为竞争能带来良好内部决策的假设，与认为竞争能带来良好外部决策的假设一样错误。

[return] 7. 请注意，如果你点击链接但没有进入主文章，那么为Kyle辩护的人出于礼貌，让原始引述看起来比实际情况更温和，因为他省略了其中一部分：前Redis开发者倡导者（现为Zig的“社区副总裁” ）Loris Cro曾表示，Jepsen“活该被扔鼻涕和精液”。

如果Redis是一道意面，那它应该出现在一家叫萨尔瓦托雷的餐厅里。它会是盘番茄酱意面，顶上点缀着一片罗勒叶——这基本就是意大利人对简单百搭食物的象征。

大型科技公司就像麦当劳和汉堡王：坚信营养的未来在于快餐，并不断叫嚣Redis算不上真正的餐食，因为它不含培根：“快来尝尝我们的新汉堡，现在多加了第四层肉饼，精妙设计让消化更轻松！”

餐桌上还会摆着Jepsen——它本质上相当于美食点评网Yelp，本意是让餐厅保持诚信，通常也算公允，但说到底和其他科技公司没什么两样，因此活该被唾沫星子和精液糊一脸。“

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